Introduction

Entre contraintes réglementaires, concurrence renforcée et mouvement de concentration, nombre de mutuelles sont confrontées à une obsolescence ou à un empilement de leurs outils comptables et financiers. Une source de complexité et de perte d’efficacité mais aussi de mal-être des collaborateurs qui peut être résorbée. La modernisation du système comptable génère en outre des effets bénéfiques en limitant les tâches redondantes et chronophages, en réduisant les délais de clôture pour dégager plus de temps dans l’analyse et le pilotage de l’activité.

Changer d’outil et réformer le fonctionnement comptable nécessitent une analyse et une préparation conséquentes. L’enjeu consiste à choisir un outil adapté et à mettre en œuvre des améliorations en phase avec les objectifs définis. Nous avons identifié 3 conseils pratiques pour bien s’y prendre.

1. Obtenir une « vision marché » des bonnes pratiques et des solutions existantes

La pluralité d’organisations possibles et de solutions disponibles sur le marché ne permet pas une vision instantanée des axes d’amélioration réalistes. Les tâches comptables étant situées en bout de chaîne de la production d’information financière, il est courant que certains irritants soient situés en amont.

Capitaliser sur une expertise et une connaissance sectorielle permet d’assurer une étude appropriée. Il ne s’agit pas de réinventer la poudre mais au contraire de bénéficier de l’expérience accumulée par d’autres.. Certains groupes mutualistes ont ainsi choisi l’intégration d’un ERP, d’autres ont opté pour l’installation d’un interpréteur comptable, le recours à une myriade d’éditeurs ou encore le développement d’outils internes afin de composer entre les contraintes réglementaires et opérationnelles et les moyens mobilisables.

2. Penser global : réfléchir à la macro-organisation et au périmètre d’impact souhaité

Un changement d’outil comptable peut être réalisé dans le cadre d’une refonte plus large de l’organisation de la direction financière. Trop souvent motivé par une contrainte et vécu comme tel, un tel projet doit être l’occasion de s’interroger sur le fonctionnement général de la mutuelle.

Souhaite-t-on :

  • disposer d’un outil économe permettant de réaliser la production comptable ?
  • se doter d’un outil performant, améliorant les synergies avec les différents services ?
  • changer l’outil comptable ou mettre en place un ERP qui sera au cœur de la stratégie d’entreprise ?

Les solutions proposées par les éditeurs permettent de répondre de manière adaptée à ces différentes stratégies, qui impacteront plus ou moins fortement les équipes comptables et les équipes gravitant autour des chiffres produits par la comptabilité.

Plus coûteuse et complexe, la mise en place d’un ERP permet d’envisager des économies long-terme et de nouvelles possibilités pour l’entreprise (meilleure qualité des données financières, économies de tâches de réconciliation, simplification de la production des reporting, etc.).

A l’inverse le « simple » remplacement d’un outil comptable permettra de pallier des obligations de court-terme, sans améliorer le fonctionnement global des fonctions supports et métier de la mutuelle.

3. Concevoir avant de passer à l’action

Une fois la macro-stratégie définie (remplacement d’une brique applicative vs refonte de différents SI de la mutuelle), il convient de s’interroger sur les processus cibles que l’on souhaite mettre en place. L’émission d’un cahier des charges à destination des éditeurs doit être basée sur des fonctionnalités et des processus réfléchis : la phase de projet ne doit pas servir à définir les processus cibles. Ce sont les processus cibles qui doivent définir la phase projet et l’outil sélectionné (quelles sont les réconciliations à réaliser ? Quelle alimentation de données ? Que doit-on prévoir pour permettre une clôture fluide et fiable ?)

Elaborer le cahier des charges

Cette phase de design peut être formalisée par un cahier des charges et la description des processus afférents au futur outil. Au plus tard ce travail sera réalisé dans le cadre du projet. Le produire en amont, lors de la phase d’appel d’offres aux éditeurs, permet d’assurer une meilleure adéquation entre les besoins exprimés et les capacités de la solution.

Les ERP sont aujourd’hui capables d’intégrer un grand nombre d’activités financières au sein de leur solution (comptabilité générale, comptabilité fournisseurs, contrôle de gestion, gestion des immobilisation, trésorerie, etc.) via une offre modulaire. Pour capitaliser sur cette transversalité fonctionnelle des ERP, il est intéressant d’intégrer l’ensemble des fonctions financières dans les discussions en amont de la rédaction du cahier des charges. En mutualisant les projets internes, cela offre plusieurs bénéfices au client :

  1. Mutualisation des temps d’étude projet ainsi que des coûts associés
  2. Economie d’échelle sur les coûts en RUN et meilleure capacité de négociation avec l’éditeur
  3. Fluidification des processus métiers via des codifications métiers communes
  4. Mutualisation des infrastructures d’hébergement

Ne pas négliger le choix du mode d’hébergement

Par ailleurs, le choix de l’hébergement est un élément primordial dans la sélection d’un ERP et conditionne le service associé à la solution. Le marché est en train d’opérer un changement vis-à-vis du mode d’hébergement. Les solutions cloud sont privilégiées dans les offres des éditeurs mais n’offrent pas tout à fait la même maîtrise de l’outil qu’avec un hébergement sur les infrastructures des mutuelles. Il est préférable d’effectuer le choix d’hébergement avant de solliciter le marché car ces deux modes d’hébergement ne présentent pas les mêmes caractéristiques. Pour effectuer ce choix, il est notamment intéressant de porter la réflexion sur les points suivants :

  • Conception de service associée à la solution : maîtrise interne pour un hébergement sur site vs une délégation de la prestation pour du Cloud.
  • Maîtrise des infrastructures : le Cloud permet d’envisager une rationalisation des infrastructures qui doit être mise en regard avec le coût de la prestation de service d’hébergement fournie par l’éditeur.

Conclusion

Capitaliser sur une vision de marché, s’interroger sur la profondeur de la transition souhaitée et dédier des ressources à la conception permettra de maximiser les chances de succès d’un projet de changement d’outil au sein de la direction financière d’une mutuelle. Mais au-delà des outils, l’entreprise peut également s’interroger sur l’externalisation et la sous-traitance de certains des travaux comptables. De nouveaux acteurs et des acteurs historiques proposent désormais des outils comptables en « SaaS », associant l’utilisation de l’outil à la réalisation de la tâche, et permettant à la mutuelle de se recentrer sur son cœur de métier, en externalisant une partie des travaux comptables.